本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：因此，在精益庫存的控制中，企業(yè)必須妥善處理供應鏈的放大效應，弱化牛鞭效應的負面影響。具體而言，其解決方法主要有6點。

（1）訂貨分級管理。

當供應商想要滿足銷售商的所有訂貨需求時，其需求預測修正造成的信息變異必將進一步放大，供應商也因此處于供應鏈的弱勢地位。但在供應鏈運作過程中，銷售商的地位和作用并不等同，相反地，正如“二八法則”定義的那樣，20%的銷售商貢獻了80%的銷量。

因此，在解決牛鞭效應時，供應商首先要對銷售商進行分類，如一般銷售商、重要銷售商、關鍵銷售商等；在此基礎上，供應商則可對銷售商的訂貨實行分級管理。

①對一般銷售商的訂貨采取“滿足”管理；

②對重要銷售商的訂貨采取“充分”管理；

③對關鍵銷售商的訂貨采取“完美”管理；

④當貨物短缺時，有限滿足關鍵銷售商的需求；

⑤定期對銷售商進行考察，在合適時機剔除不合格銷售商。

（2）合理分擔庫存責任。

造成牛鞭效應不斷加劇的一個重要原因就是庫存責任失衡，庫存積壓風險幾乎都由制造商和供應商承擔，銷售商因而敢于人為夸大需求信息。因此，供應鏈應當加強出入庫管理，合理分擔庫存責任，促使下游企業(yè)向上級供應商提供真實的需求信息。

基于相同的原始需求資料，供應鏈各節(jié)點企業(yè)也得以協(xié)同合作，制定相匹配的供需計劃。此時，聯(lián)合庫存管理策略也成為解決牛鞭效應的重要方法。

在庫存責任失衡的狀態(tài)下，銷售商雖然存在庫存積壓的問題，但由于銷售商無需支付預付款，因此不用承擔資金周轉(zhuǎn)壓力，大庫存反而能夠發(fā)揮出融資作用，提高銷售商的資本收益率。而其代價則是供應商風險的異常加大。

因此，供應鏈應當平衡銷售商與供應商的權利責任，遵循風險分擔的原則，在供應商與銷售商之間建立合理的分擔機制，尤其是在庫存成本、運輸成本及競爭性庫存損失等方面，從而實現(xiàn)成本、風險與效益平衡。

（3）縮短訂貨提前期。

一般而言，訂貨提前期越短，需求信息就越準確。根據(jù)沃爾瑪（Wal-Mart）的調(diào)查，當訂貨提前期為26周時，需求預測誤差為40%；當訂貨提前期為16周時，誤差將為20%；而當銷售商按照當前需求實時訂貨，其需求預測誤差僅為10%。

因此，供應商應當鼓勵銷售商縮短提前期，采取小批量、多頻次的實需型訂貨方式，以降低需求預測的誤差。尤其是在當下，借助電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）等現(xiàn)代信息技術，銷售商完全可以及時將需求信息分享給供應商。

（4）規(guī)避短缺博弈。

在短缺博弈中，銷售商為了獲取更多的供應，傾向于夸大需求信息，進而加劇牛鞭效應。為了規(guī)避短缺博弈，供應商應當更改供應策略，以銷售商歷史訂購數(shù)據(jù)為基礎進行限額供應，而非以訂購量作為供應標準。

舉例而言，假設市場總供應量是需求量的50%，如果銷售商同期平均銷售量為1000件，歷史最高銷量為1200件，那供應商就應當根據(jù)銷售商等級，計算供應限額，如一般供應商500件，重要供應商550件，關鍵供應商600件。

（5）合理修正需求信息。

供應量各節(jié)點企業(yè)對需求預測修正的夸大，是導致牛鞭效應的重要原因。因此，供應商在進行需求預測修正時，切忌一味地以訂貨量為基礎進行放大，而應當根據(jù)歷史資料和當前環(huán)境，進行合理分析，從而真正發(fā)揮需求信息修正的效用。

與此同時，聯(lián)合庫存、聯(lián)合運輸和多批次發(fā)貨等形式，也有助于供應商在控制成本的同時，滿足銷售商需求。

（6）縮短回款期限。

牛鞭效應的一個重要影響，就是供應商的庫存積壓，以及隨之帶來的資金壓力。對此，縮短回款期限則是消除牛鞭效應負面影響的有效方法。

回款期限一般是供應鏈合作談判的重要內(nèi)容。具體而言，在合作談判中，供應商一方面可以適當縮短回款期限，比如定為一周或10天；另一方面則可以出臺價格優(yōu)惠政策，鼓勵銷售商積極回款。

在供應鏈的放大效應下，需求信息變異的加速放大，以及由此造成的短缺博弈或短期行為，都會損害供應鏈各節(jié)點企業(yè)的利益。因此，供應鏈各節(jié)點企業(yè)都應當協(xié)同合作，借助現(xiàn)代信息技術，高效地整合供應鏈管理系統(tǒng)，并采用合適的分銷與庫存管理方法，以解決牛鞭效應的負面影響。