本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為6S咨詢公司概述：我們提倡自覺學(xué)習(xí)，特別是在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。您自覺歸納與總結(jié)，就會(huì)更快地提升自己。任正非曾經(jīng)將華為員工比喻成三流人才。他說：“華為公司都是三流人才，我是四流人才。一流人才出國，二流人才進(jìn)政府機(jī)關(guān)、跨國企業(yè)，三流、四流的人才進(jìn)華為。只要三流人才團(tuán)結(jié)合作，就會(huì)勝過一流人才，不是說三個(gè)臭皮匠頂一個(gè)諸葛亮嗎？”

這當(dāng)然是一種夸張的說法。實(shí)際上，曾經(jīng)以“三流人才”自居的華為，已在事實(shí)上成為華南乃至中國企業(yè)的“黃埔軍校”。

華為能把沒有任何工作經(jīng)驗(yàn)的職場新手培養(yǎng)成眾多企業(yè)爭相搶多的人才，靠的就是它有一套完善的培訓(xùn)體系。和許多公司的盲目培訓(xùn)不同，華為認(rèn)為“培訓(xùn)不能改變員工的素質(zhì)，但能提升能力”，所以，華為對員工的培訓(xùn)是基于任職資格體系的一種有針對性的培訓(xùn)，重在提高員工的專業(yè)能力，而對素質(zhì)的要求，則在招聘時(shí)就已經(jīng)通過素質(zhì)模型對那些不符合公司價(jià)值觀的人進(jìn)行了帥選。

學(xué)習(xí)可以提升一個(gè)人的能力，也可以提升一個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)習(xí)，主要是為了將自己的團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)成最好的團(tuán)隊(duì)；而團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)習(xí)，則主要是為了解決問題，達(dá)成目標(biāo)。

如何搭建培訓(xùn)體系，主要從以下幾個(gè)步驟入手。

（1）進(jìn)行全方位培訓(xùn)前調(diào)查

首先要運(yùn)用基于培訓(xùn)需求的意圖進(jìn)行培訓(xùn)調(diào)查。需求調(diào)查中應(yīng)從不同角度收集具體信息。所謂信息就是需求調(diào)查的目標(biāo)，這些信息包括：理想狀況的信息；實(shí)際狀況的信息；受訓(xùn)者對工作的感受；產(chǎn)生績效問題的可能原因；解決問題的可能途徑。

通過對理想狀況與實(shí)際狀況的差異進(jìn)行分析，以及對工作的感受的信息指受訓(xùn)者、管理者或相關(guān)人士對目前存在的績效問題、工作所需要的知識(shí)技能的看法和感受等，以判斷員工的工作動(dòng)機(jī)狀況，確定員工的態(tài)度是否是績效問題產(chǎn)生的原因。

對產(chǎn)生績效問題的原因分析是培訓(xùn)需求評(píng)價(jià)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。把產(chǎn)生績效問題的原因劃為四類，即環(huán)境阻礙、激勵(lì)、知識(shí)技能和動(dòng)機(jī)。環(huán)境問題包括組織人事上的阻礙、政策問題和技術(shù)工具原因；激勵(lì)問題指管理層給予的激勵(lì)形式是否有效；知識(shí)技能問題指員工在完成工作需要的知識(shí)技能的掌握上是否有不足；動(dòng)機(jī)問題指員工對工作所持的態(tài)度，即工作動(dòng)機(jī)。

此外，一般來說，受訓(xùn)者對問題解決的信息掌握的很有限，所以關(guān)于解決問題的可能途徑方面的信息更多的依賴于培訓(xùn)專家和管理者的報(bào)告。他們提供的這類信息，將有助于調(diào)查結(jié)果的準(zhǔn)確性和有效性。

（2）設(shè)計(jì)培訓(xùn)管理流程

培訓(xùn)是人力資源管理中的一項(xiàng)職能，企業(yè)培訓(xùn)流程附屬于人力資源管理流程，是人力資源管理流程的一個(gè)重要組成部分。但是作為銷售經(jīng)理，你不能將培訓(xùn)的工作完全交由人力資源部門來做，而應(yīng)該主動(dòng)地參與進(jìn)去，讓培訓(xùn)的內(nèi)容更符合你的團(tuán)隊(duì)。很多營銷團(tuán)隊(duì)在培訓(xùn)方面缺乏計(jì)劃性和針對性，主要是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)沒有一個(gè)系統(tǒng)、規(guī)范的培訓(xùn)管理流程。在制定培訓(xùn)計(jì)劃前，要對現(xiàn)有崗位進(jìn)行素質(zhì)（文化、能力、專業(yè)素質(zhì)）描述。崗位素質(zhì)描述應(yīng)由本崗位人員如實(shí)填寫。通過崗位描述，掌握企業(yè)現(xiàn)有人員的素質(zhì)現(xiàn)狀，同時(shí)也可作為如何制定培訓(xùn)計(jì)劃的詳實(shí)依據(jù)。

（3）對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析

在培訓(xùn)中，培訓(xùn)銷售服務(wù)人員必須根據(jù)需要，明確培訓(xùn)需求，找出組織中員工欠缺的知識(shí)與技巧或由于知識(shí)、技巧不足造成的績效不佳表現(xiàn)，從而決定進(jìn)行哪些培訓(xùn)、怎樣培訓(xùn)。培訓(xùn)需求的來源包括個(gè)人、群體和組織整體。產(chǎn)生的原因大致包括：工作變化、人員變化和缺乏績效。工作變化可能源于新設(shè)備、新方法、新的工作流程、新的管理風(fēng)格等；人員變化主要是員工主動(dòng)選擇或被動(dòng)接收的結(jié)果；而績效低下是將績效的應(yīng)有狀況與現(xiàn)實(shí)進(jìn)行比較，確定需要補(bǔ)充的知識(shí)和需要提高的技能和能力。在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)，讓培訓(xùn)專員根據(jù)培訓(xùn)的緊迫程度、培訓(xùn)難易程度、培訓(xùn)成本高低等因素，分別列出哪些急需培訓(xùn)、哪些可以放緩、哪些需要外聘、哪些可以內(nèi)訓(xùn)、哪些可以部門自行培訓(xùn)，以及年度培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算等，制定出年度培訓(xùn)計(jì)劃。

（4）設(shè)計(jì)培訓(xùn)與開發(fā)課程體系

很多企業(yè)雖然在員工培訓(xùn)方面花費(fèi)了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培訓(xùn)的內(nèi)容針對性不強(qiáng)，而且沒有比較完整的培訓(xùn)體系。因此，銷售經(jīng)理在實(shí)際工作中，要幫助培訓(xùn)部門根據(jù)不同崗位系列和崗位層級(jí)設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系。

（5）對培訓(xùn)與開發(fā)效果進(jìn)行評(píng)估

任何一項(xiàng)制度，離開了評(píng)估便會(huì)行同虛設(shè)。所以，在培訓(xùn)的過程中，應(yīng)注意到對其效果的評(píng)估，評(píng)估結(jié)果一定要與員工的切身利益相結(jié)合，與員工的加薪、晉升、淘汰等相結(jié)合。

由于培訓(xùn)效果有些是有形的，有些是無形的；有些是直接的，有些是間接的；有些是短期的，有些是長期的。因此，培訓(xùn)效果的評(píng)估十分復(fù)雜，很難用量化的指標(biāo)來衡量。為此，培訓(xùn)與開發(fā)效果評(píng)估設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是從過程、方法、行為變化的角度去進(jìn)行評(píng)估。行為變化的評(píng)估主要考察受訓(xùn)者在參加培訓(xùn)后的一些關(guān)鍵行為的變化。過程的評(píng)估主要對培訓(xùn)過程的評(píng)估；方法的評(píng)估主要是從評(píng)估技術(shù)角度考慮，采用面談和調(diào)查問卷形式進(jìn)行，并且分別對培訓(xùn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和受訓(xùn)者進(jìn)行，體現(xiàn)評(píng)估效果的代表性。并且培訓(xùn)效果的評(píng)估一定要簡潔務(wù)實(shí)，一針見血。 評(píng)估的結(jié)果一定要公布給員工本人，對于好的員工要加以鼓勵(lì)。

培訓(xùn)是一項(xiàng)在時(shí)間和金錢等各方面花費(fèi)都比較大的工程，它的作用是潛移默化的，對員工和企業(yè)的影響是長期的，可謂“潤物細(xì)無聲”，那種急功近利，追求取得立竿見影的效果的思想是不對的，也是不現(xiàn)實(shí)的。要把培訓(xùn)放在發(fā)展的高度，認(rèn)識(shí)培訓(xùn)在銷售團(tuán)隊(duì)管理中的核心地位，用培訓(xùn)解決工作中的各類問題，為團(tuán)隊(duì)的可持續(xù)發(fā)展提供必須的人才基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。