新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：當(dāng)豐田掌門(mén)人提出公司所有新車型零部件的成本要降低30%的目標(biāo)時(shí)，遭到了很多部門(mén)的反對(duì)。然而，掌門(mén)人奉行“從干毛巾中擰出水來(lái)”的成本理念，要求各個(gè)部門(mén)通力協(xié)作，以更高的視角和創(chuàng)新思維來(lái)達(dá)成目標(biāo)。最終，他們實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，并節(jié)省了100億美元。

降本增效

日本企業(yè)里的豐田，是成本控制方面的高手。他們的成本控制理念“從干毛巾中擰出水來(lái)”，一度成為企業(yè)成本管理上的至理名言。

大家知道，豐田是以消除浪費(fèi)、增加價(jià)值、持續(xù)改善的TPS豐田生產(chǎn)模式而聞名。然而，實(shí)際上在日本國(guó)內(nèi)及歐美各國(guó)，豐田首創(chuàng)的管理會(huì)計(jì)制度——目標(biāo)成本法所受到的重視并不亞于 JIT，甚而超越JIT。

目標(biāo)成本法是豐田汽車公司員工經(jīng)過(guò)幾十年努力探索出的杰作，是運(yùn)用科學(xué)管理原理和工業(yè)工程技術(shù)開(kāi)創(chuàng)的具有日本文化內(nèi)涵的成本管理模式。

根據(jù)豐田公司的定義，目標(biāo)成本法是指從新產(chǎn)品的基本構(gòu)想、設(shè)計(jì)至生產(chǎn)開(kāi)始階段，為降低成本及實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)而實(shí)行的各種管理活動(dòng)。

歐美公司通常是先把產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來(lái)，把成本計(jì)算出來(lái)，然后成本加上目標(biāo)利潤(rùn)，就是產(chǎn)品的售價(jià)。這也是大多數(shù)企業(yè)定價(jià)的邏輯。

豐田的思路則截然不同，他們反其道而行之，先是測(cè)算出一個(gè)消費(fèi)者可以接受的價(jià)格，再減去企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)，最后得出目標(biāo)成本。

以汽車制造商為例，汽車的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品成本的一個(gè)組成部分，從汽車的擋風(fēng)玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個(gè)目標(biāo)成本。

制定目標(biāo)成本，“這只是成本核算戰(zhàn)役的開(kāi)始”。這一“戰(zhàn)役”的過(guò)程就是公司同外部供應(yīng)商之間，以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的各部門(mén)之間的談判過(guò)程。

最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的20％左右，或是一個(gè)更高的比例，但通過(guò)成本計(jì)劃人員、工程設(shè)計(jì)人員以及營(yíng)銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終會(huì)得出一個(gè)與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的計(jì)劃成本。

所以，豐田對(duì)成本控制的嚴(yán)苛可見(jiàn)一斑。也正是如此，使豐田經(jīng)常成為年度整車廠利潤(rùn)最高的企業(yè)。

豐田也憑借這種優(yōu)秀的成本控制方法，大大提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并一躍成為歐美最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

然而，即使一直在做精益，上世紀(jì)末，豐田公司仍然推出一個(gè)CCC21計(jì)劃（21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力計(jì)劃），要求豐田在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)和固定費(fèi)用4個(gè)方面大規(guī)模壓縮成本，目標(biāo)是所有新車型關(guān)鍵部件的成本都要降低30%。

當(dāng)時(shí)這個(gè)計(jì)劃遭到很多部門(mén)的反對(duì)，大家認(rèn)為公司多年持續(xù)進(jìn)行合理化改善與QC小組活動(dòng)，已改得很好了，很難實(shí)現(xiàn)這么大幅度的成本降低。

而當(dāng)時(shí)的掌門(mén)人渡邊捷照奉行“從干毛巾中擰出水來(lái)”的成本理念，要求各個(gè)部門(mén)通力協(xié)作，以更高的視角與創(chuàng)新思維來(lái)達(dá)成降低成本30%的目標(biāo)。

那么，最終豐田是如何實(shí)現(xiàn)的呢？

以車把手為例，如果將它的采購(gòu)成本降低30%，或許大家普遍的做法是：有沒(méi)有尺寸小一點(diǎn)兒、厚度薄一點(diǎn)兒、材料差一點(diǎn)兒的類似產(chǎn)品呢？

其實(shí)，這種方案不叫降本，叫降質(zhì)量。請(qǐng)大家記住： 降低采購(gòu)成本，是不能犧牲質(zhì)量和庫(kù)存的。

豐田公司的做法和上述答案截然不同，它通過(guò)問(wèn)以下問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)成本下降30%。

1.公司有多少種車把手？ 答案是35種。

2.從客戶感知到的價(jià)值，需要多少種才能滿足客戶的需求？ 答案是3種。分別是高檔車專用車把手、中檔車專用車把手、低檔車專用車把手。

3.如果從35 種改成3種，有哪些成本節(jié)約？ 答案是：35種車把手意味著35套設(shè)計(jì)、35套模具、35個(gè)從APQP (產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃) 到PPAP (生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序) 的驗(yàn)證過(guò)程，意味著35 套檢驗(yàn)規(guī)范、倉(cāng)庫(kù)要留35個(gè)貨位、ERP里有35個(gè)料號(hào)、35種斷貨缺料的可能、35種產(chǎn)品生命周期結(jié)束后的呆滯物料、35種裝配錯(cuò)誤的可能、要留35種售后備件庫(kù)……

當(dāng)縮減為3種時(shí)，意味著供應(yīng)商的生產(chǎn)量放大11倍多，由于規(guī)模效應(yīng)，供應(yīng)商的固定成本被攤薄; 同時(shí)品類減少，操作工人換線時(shí)間變少，學(xué)習(xí)曲線發(fā)揮作用，單位產(chǎn)出時(shí)間縮短，產(chǎn)出效率提升。

另外供應(yīng)商品類少，越做越熟練，產(chǎn)品質(zhì)量也跟著提高。而對(duì)用戶而言，對(duì)車把手的感知，35種與3種并沒(méi)有太大區(qū)別。

所以，豐田組織了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化、通用化小組，對(duì)車把手進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、通用化活動(dòng)，于是成本就大大降低了。

那么，除了車把手，還有什么零部件可以進(jìn)行標(biāo)通化設(shè)計(jì)呢？

最后，豐田與供應(yīng)商共同努力，將豐田車空調(diào)排氣管種類由以前的27種降至4種，使相關(guān)成本降低了28%。但豐田還不滿足，它希望進(jìn)一步減少到3種。

看得見(jiàn)的地方盡量不一樣，看不見(jiàn)的地方統(tǒng)統(tǒng)一樣。通過(guò)上述類似活動(dòng)，豐田成功地把關(guān)鍵零部件成本下降了30%，總共為豐田節(jié)約成本約100億美元。

豐田在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額下降，面臨巨額虧損的惡劣市場(chǎng)環(huán)境下，保持了快速的增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額穩(wěn)步攀升，而且創(chuàng)造了巨大的利潤(rùn)，其中重要的舉措就是堅(jiān)持產(chǎn)品的多樣化和零部件的標(biāo)準(zhǔn)化相結(jié)合。