新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：管理者常常面對這些問題——員工不按作業(yè)指導(dǎo)書執(zhí)行；設(shè)備點檢表漏點檢；5S執(zhí)行不到位。此類問題頻繁被稽核，客戶稽核，體系審核、IPQC稽核、班長定時清查，每次稽核總能找到一兩條。

作業(yè)指導(dǎo)書

結(jié)論是：管理不到位，員工執(zhí)行力差

今天抽點時間，剝一剝這類問題，到底是什么原因，讓員工寧可頂著大額罰款，冒著張榜批評的風(fēng)險來違規(guī)。以作業(yè)指導(dǎo)書為例，梳理了幾個問題：

為什么會有管理流程，管理規(guī)定？

這是一個從無序到有序的過程，逐步的建立規(guī)則，固化下來成為流程，為了確保流程的嚴肅性，又引入管理規(guī)定，目的是約束員工按流程辦事。

確保信息及時傳遞，不漏項，讓該知道的人都必須知道，所以建立流程；

很多流程本身就是一套完美的協(xié)同機制，確保協(xié)同過程高效執(zhí)行，所以規(guī)定了明確的輸入和輸出；

為了提升企業(yè)管理能力，引入了管理體系，里面有流程，比如新推行的各核心流程等；

別人家有，我也要有。

回到問題本身，作業(yè)指導(dǎo)書是什么鬼？

一套指導(dǎo)員工操作的技術(shù)文件；

一個沉淀操作經(jīng)驗，避免因為錯誤操作引發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量問題的技術(shù)平臺。

員工為什么不按作業(yè)指導(dǎo)書執(zhí)行？

員工個人行為，故意抵觸執(zhí)行（通常極少）；

員工培訓(xùn)體系有缺陷，沒有把員工教會。做培訓(xùn)，基本是灌輸法為主，以培訓(xùn)簽到表為證，培訓(xùn)效果無法驗證，合不合格無法驗證，基本沒有什么崗位培訓(xùn)資料，全靠指導(dǎo)人員的經(jīng)驗和現(xiàn)場的作業(yè)指導(dǎo)書；

生產(chǎn)準備環(huán)節(jié)有漏項，目前基本是作業(yè)指導(dǎo)書發(fā)放制，生產(chǎn)準備和切換線時，都要有一個懸掛作業(yè)指導(dǎo)書的過程，未執(zhí)行到位；

管理不到位，稽核頻次不夠（1次變3次）。

為什么違規(guī)行為屢罰不止？

從根本上講，員工覺得作業(yè)指導(dǎo)書真沒什么用，你懂得，迫于檢查，所以才有了執(zhí)行擾亂環(huán)節(jié)，即使經(jīng)常見到罰款，也會偶爾搞忘。

案例：作業(yè)指導(dǎo)書是如何寫出來的？

有一次加班，我見到辦公室的幾個同事，加班２小時搞定一套作業(yè)指導(dǎo)書，然后固有流程：簽字／打?。掳l(fā)／執(zhí)行，工程師任務(wù)完成，領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)完成皆大歡喜。

這就是一份作業(yè)指導(dǎo)書的誕生過程，有時候會問自己，這樣的閉門造車真的好嗎？常常出現(xiàn)圖文不符，參數(shù)和實操不符，詢求原因：參數(shù)是根據(jù)研發(fā)的技術(shù)文件定的，不符合暫且也不能改，所以參數(shù)不符；圖片是復(fù)制粘貼的，有些忘記刪除了，有些目前還沒有圖片，所以就圖文不符，想想也是個挺滑稽的事情。

聲聲說要按作業(yè)指導(dǎo)書執(zhí)行，閉門造車的作業(yè)指導(dǎo)書指導(dǎo)性怎么樣？想想也能明白結(jié)果。員工不按作業(yè)指導(dǎo)書執(zhí)行，除了教育和稽核，真該思考一下，這作業(yè)指導(dǎo)書有什么卵用？白白浪費了工程師和稽核者時間。

建議思考以下幾個問題：

作業(yè)指導(dǎo)書既然是經(jīng)驗沉積的平臺，那么沉積經(jīng)驗的機制有哪些？

作業(yè)指導(dǎo)書既然是用來指導(dǎo)員工操作的，工程師寫好以后有沒有按作業(yè)指導(dǎo)書操作驗證一次？

員工不按作業(yè)指導(dǎo)書操作，有一部分原因是他不知道違規(guī)操作會有什么后果，哪一個動作違規(guī)可能會對我們的產(chǎn)品造成什么影響，我們的作業(yè)指導(dǎo)書能不能告訴員工這些因果關(guān)聯(lián)？能不能？

作業(yè)指導(dǎo)書作為一種指導(dǎo)文件，有沒有一種持續(xù)優(yōu)化機制，持續(xù)的改進，直到最優(yōu)(你告訴我的就是更新?lián)Q)。

目前的工廠管理，管理對象更多針對的還是員工，流程的骨子里還是階級意識，是上層管理者對下層人民的管控、監(jiān)督、懲罰，體現(xiàn)的是管理層級的“權(quán)威”。什么客戶意識，服務(wù)意識，其實目前還有點遠，也有點扯。

想測試一下你們公司是不是階層式的管理嗎？

查一下暴露出來的和員工相關(guān)的問題，解決了多少，解決的比例有多高？

現(xiàn)場發(fā)生一次異常，大概多長時間有支持團隊到場，多長時間能徹底解決一個問題？

看看公司對于工程師的寬容度和對于員工的寬容度，有多大差距？

是不是瞬間感覺回到了封建社會？

如果不能從根本上破除作業(yè)指導(dǎo)書的有效性障礙，那么執(zhí)行也只是個笑話，不僅僅是作業(yè)指導(dǎo)書，設(shè)備點檢表，其他類管理執(zhí)行道理是相通的，這是意識問題，對抗的是延續(xù)了幾千年的階層意識，怎么可能說變就變成服務(wù)意識了。

服務(wù)意識是什么？就是能站在操作者的角度上想問題，比如設(shè)備點檢表，除了要求點檢哪些內(nèi)容，是不是也要考慮下什么方式能更利于操作者執(zhí)行？更不容易出錯，就是這種心態(tài)和出發(fā)點。

意識問題是一個長期問題，對于工程師要求確實有些苛刻，但是做為管理者，必須在這方面有所堅持。